薪酬對標(biāo)市場卻留不住骨干，長期機(jī)制如何設(shè)計？

　　困惑開篇：高薪下的人才流失

　　在當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)間的人才競爭愈發(fā)激烈。不少企業(yè)認(rèn)為，只要給出具有競爭力的薪酬，就能留住骨干人才。事實真的如此嗎？

　　以一家在行業(yè)內(nèi)頗具規(guī)模的制造企業(yè)A公司為例。A公司一直緊跟市場薪酬動態(tài)，定期進(jìn)行薪酬調(diào)研，確保自家骨干員工的薪酬處于市場中高水平。在同行業(yè)平均年薪為30萬的時候，A公司的骨干員工年薪能達(dá)到35-40萬，福利方面也毫不遜色，五險一金按高標(biāo)準(zhǔn)繳納，還有補(bǔ)充商業(yè)保險、帶薪年假等優(yōu)厚待遇。

　　然而，令管理層困惑不已的是，即便如此，公司還是頻繁出現(xiàn)骨干員工離職的情況。過去一年里，研發(fā)部門的3名核心工程師、銷售部門的2名金牌銷售以及生產(chǎn)部門的1名資深主管先后跳槽到競爭對手公司或者新興的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。這些骨干員工的離開，不僅帶走了寶貴的技術(shù)經(jīng)驗和客戶資源，還對團(tuán)隊士氣造成了極大的打擊，項目進(jìn)度也受到不同程度的延誤。

　　A公司的管理者們想不通，明明薪酬已經(jīng)對標(biāo)甚至超越市場，為何還是留不住這些關(guān)鍵人才？相信不少企業(yè)也面臨著同樣的困惑，那么問題究竟出在哪里？這背后深層次的原因值得我們深入探討，而設(shè)計合理的長期機(jī)制或許是破解這一難題的關(guān)鍵。

　　深度剖析：流失背后的多元因素

　　（一）薪酬體系的隱性缺陷

　　盡管企業(yè)在薪酬上對標(biāo)市場，但內(nèi)部薪酬體系可能存在諸多隱性問題。以A公司為例，其薪酬結(jié)構(gòu)較為單一，固定工資占比較高，績效獎金部分未能充分與員工的工作成果緊密掛鉤。這就導(dǎo)致，無論員工工作表現(xiàn)如何出色，在薪酬上的體現(xiàn)并不明顯。長期下來，那些能力強(qiáng)、業(yè)績突出的骨干員工會覺得自己的努力沒有得到應(yīng)有的回報，工作積極性受挫，對薪酬的滿意度也隨之降低。

　　再比如，公司缺乏薪酬的動態(tài)調(diào)整機(jī)制。隨著市場環(huán)境的變化、行業(yè)的發(fā)展以及員工個人能力的提升，薪酬理應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整。然而，A公司可能幾年都不對員工薪資進(jìn)行調(diào)整，即使骨干員工在這期間為公司創(chuàng)造了巨大價值，承擔(dān)了更多的工作職責(zé)，薪資卻依舊原地踏步。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)外部市場上同類型崗位的薪酬不斷上漲，或者跳槽到其他公司能獲得大幅加薪時，離職的想法便會油然而生。

　　（二）職業(yè)發(fā)展的迷茫困境

　　對于骨干員工來說，職業(yè)發(fā)展空間往往比薪酬更為重要。在許多企業(yè)中，包括A公司，雖然骨干員工拿著不錯的薪水，但職業(yè)發(fā)展通道卻受阻嚴(yán)重。

　　一方面，晉升機(jī)制不明確。員工不清楚自己需要達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才能獲得晉升機(jī)會，晉升過程中存在過多的主觀因素，如領(lǐng)導(dǎo)的個人喜好等，而非基于客觀的績效和能力評估。這使得骨干員工即使工作表現(xiàn)優(yōu)異，也看不到晉升的希望，覺得自己的職業(yè)發(fā)展陷入了瓶頸。

　　另一方面，培訓(xùn)機(jī)會缺失。在快速發(fā)展的時代，員工需要不斷學(xué)習(xí)新的知識和技能來提升自己，以適應(yīng)工作的變化和職業(yè)發(fā)展的需求。但A公司對員工培訓(xùn)不夠重視，很少為骨干員工提供專業(yè)技能培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等學(xué)習(xí)機(jī)會。這使得員工感覺自己在公司難以獲得成長和進(jìn)步，能力提升受限，進(jìn)而對公司的忠誠度下降，為了尋求更好的職業(yè)發(fā)展，選擇離開公司。

　　（三）工作體驗的失衡短板

　　工作體驗也是影響員工去留的關(guān)鍵因素。在A公司，部分骨干員工反映工作內(nèi)容重復(fù)性高，缺乏挑戰(zhàn)性和成就感。每天按部就班地完成任務(wù)，無法充分發(fā)揮自己的專業(yè)能力和創(chuàng)新思維，久而久之，對工作產(chǎn)生了厭倦情緒。

　　職場環(huán)境方面，公司內(nèi)部可能存在溝通不暢、團(tuán)隊協(xié)作氛圍不佳的問題。部門之間相互推諉責(zé)任，信息傳遞不及時，導(dǎo)致工作效率低下，員工在工作中需要花費大量時間和精力去協(xié)調(diào)各方關(guān)系，而非專注于工作本身。這種不良的職場環(huán)境會讓員工產(chǎn)生疏離感，覺得自己在公司中孤立無援，工作壓力增大，從而對公司的認(rèn)同感降低，最終選擇離開，去尋找一個更能讓自己身心愉悅的工作環(huán)境。

　　破局之道：長期機(jī)制設(shè)計藍(lán)圖

　　（一）股權(quán)紐帶：構(gòu)建利益共同體

　　為解決骨干員工流失問題，企業(yè)可引入員工持股計劃與股票期權(quán)等股權(quán)類激勵措施。員工持股計劃（ESOP）是企業(yè)向員工發(fā)放股票或股票購買權(quán)，讓員工成為公司股東，分享企業(yè)成長果實。以華為為例，華為實施員工持股計劃，員工通過工會持股，與公司利益深度綁定。這種方式極大地提升了員工的歸屬感和責(zé)任感，員工為了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展全力以赴，減少了人才流失，助力華為在激烈的通信市場競爭中不斷發(fā)展壯大。

　　股票期權(quán)則是公司授予員工在未來某一特定時間以特定價格購買公司股票的權(quán)利。當(dāng)公司業(yè)績增長，股票價格上升，員工就能通過行權(quán)獲得收益。例如，某互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司為留住技術(shù)骨干，給予他們股票期權(quán)。隨著公司成功上市，股票價格大幅上漲，骨干員工手中的期權(quán)價值倍增，他們不僅獲得了豐厚的經(jīng)濟(jì)回報，更堅定了與公司長期發(fā)展的決心。通過股權(quán)紐帶，員工從單純的雇員轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的合伙人，著眼于企業(yè)的長期發(fā)展，有效降低了離職意愿。

　　（二）職業(yè)成長：定制專屬發(fā)展路徑

　　為骨干員工定制清晰的職業(yè)發(fā)展路徑與個性化培訓(xùn)是留住人才的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同崗位序列，設(shè)計明確的晉升通道。比如在技術(shù)崗位，從初級工程師到中級工程師、高級工程師、技術(shù)專家，每個職級都有明確的能力要求和晉升標(biāo)準(zhǔn)。以騰訊為例，騰訊建立了完善的技術(shù)職級體系，技術(shù)人員可以清晰地看到自己的職業(yè)發(fā)展方向，通過不斷提升技術(shù)能力獲得晉升機(jī)會。

　　同時，提供個性化培訓(xùn)滿足員工成長需求。企業(yè)可根據(jù)員工的職業(yè)規(guī)劃和能力短板，為其量身定制培訓(xùn)課程。對于有管理潛力的骨干員工，提供領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)；對于技術(shù)型人才，提供專業(yè)技能培訓(xùn)，如參加行業(yè)研討會、技術(shù)認(rèn)證培訓(xùn)等。阿里巴巴就十分重視員工培訓(xùn)，通過“阿里夜?！钡榷喾N培訓(xùn)形式，為員工提供豐富的學(xué)習(xí)資源，幫助員工不斷提升自己，實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同成長，從而增強(qiáng)員工對企業(yè)的粘性。

　　（三）文化滋養(yǎng)：營造歸屬與認(rèn)同感

　　積極的企業(yè)文化是留住人才的精神基石。企業(yè)要塑造以人為本、創(chuàng)新進(jìn)取、團(tuán)結(jié)協(xié)作的文化氛圍。谷歌以其開放、創(chuàng)新、自由的企業(yè)文化聞名，公司鼓勵員工自由發(fā)揮創(chuàng)意，提供舒適的工作環(huán)境和豐厚的福利待遇，員工在這樣的文化氛圍中工作更有動力和幸福感，大量優(yōu)秀人才因此選擇留在谷歌。

　　企業(yè)還應(yīng)給予員工充分的尊重、認(rèn)可與自主空間。及時表彰優(yōu)秀員工，設(shè)立各種榮譽獎項，如“年度最佳員工”“創(chuàng)新之星”等，讓員工感受到自己的貢獻(xiàn)被看見。在決策過程中，鼓勵員工積極參與，聽取他們的意見和建議，增強(qiáng)員工的主人翁意識。海底撈以其獨特的企業(yè)文化和對員工的尊重關(guān)懷，打造了一支高忠誠度的員工隊伍，員工們愿意為企業(yè)的發(fā)展付出努力，在服務(wù)顧客時充滿熱情，這正是企業(yè)文化強(qiáng)大凝聚力的體現(xiàn)。

　　經(jīng)驗借鑒：成功案例啟示錄

　　華為的長期激勵機(jī)制以員工持股計劃（ESOP）和時間單位計劃（TUP）為核心。在ESOP制度下，員工通過工會持股，享有分紅權(quán)和增值權(quán)，與公司利益深度綁定。截至2023年，華為全球員工總數(shù)約20.7萬人，員工持股計劃參與人數(shù)達(dá)15.18萬人，2023年持股員工平均分紅約50.788萬元/人。TUP則是一種遞延獎金形式，無需員工出資，根據(jù)部門績效和個人績效進(jìn)行分配，5年到期清零，導(dǎo)向長期艱苦奮斗。在這種雙軌制激勵下，華為員工的積極性和歸屬感大幅提升，人才流失率顯著降低，助力華為在通信技術(shù)領(lǐng)域持續(xù)創(chuàng)新，成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

　　小米在2025-2035年實施的十年股權(quán)激勵計劃堪稱典范。此次計劃向3877名員工及合作伙伴授予8.3億股零對價股權(quán)，參與人數(shù)多、時間跨度長、覆蓋范圍廣。不僅涵蓋高管和核心技術(shù)人員，還包括造車團(tuán)隊?wèi)?yīng)屆生、物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)線資深員工及基層骨干。通過股權(quán)綁定，員工與公司形成緊密的利益共同體，有效降低了核心人才流失率。自實施該計劃以來，小米員工的忠誠度和歸屬感明顯增強(qiáng)，在研發(fā)投入上持續(xù)加大，2021年研發(fā)投入近132億元人民幣，同比增長42.3%，推動了手機(jī)、AI、IoT平臺等關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域的突破，如率先量產(chǎn)石墨烯基鋰電池等，有力地提升了公司的市場競爭力。

　　這些成功案例表明，合理的長期激勵機(jī)制是留住骨干人才、推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際情況，借鑒先進(jìn)經(jīng)驗，構(gòu)建適合自身的長期激勵體系，在激烈的市場競爭中贏得人才優(yōu)勢。

　　行動召喚：解鎖人才留存密碼

　　人才是企業(yè)發(fā)展的基石，骨干人才的流失無疑會給企業(yè)帶來沉重的打擊。通過構(gòu)建股權(quán)紐帶、規(guī)劃職業(yè)成長路徑、培育企業(yè)文化等長期機(jī)制，企業(yè)能夠有效留住骨干人才，打造一支穩(wěn)定且富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。

　　如果您的企業(yè)正面臨薪酬對標(biāo)市場卻留不住骨干人才的困境，不知如何設(shè)計長期機(jī)制，歡迎隨時聯(lián)系我們。作為專業(yè)的薪酬咨詢顧問，我們擁有豐富的經(jīng)驗和專業(yè)的知識，能夠為您量身定制解決方案，助力您的企業(yè)破解人才流失難題，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。